Führungskraft werden: Rollenwechsel, Fehler und Voraussetzungen

Was ändert sich beim Wechsel in die Führungsrolle?

Befund: Der Erfolgsmaßstab wechselt von der eigenen Leistung zur Leistung des Teams.

Eine Fachkraft wird an dem gemessen, was sie selbst erledigt. Eine Führungskraft wird daran gemessen, was andere erledigen. Diese Verschiebung klingt selbstverständlich und ist im Alltag der schwierigste Teil des Wechsels.

Praktisch bedeutet sie, dass Arbeit, die man selbst schneller erledigen könnte, abgegeben werden muss. Der kurzfristige Nachteil ist real: Die Aufgabe dauert länger und wird zunächst schlechter erledigt. Der langfristige Vorteil entsteht erst nach Wochen. Wer diese Durststrecke nicht aushält, zieht die Arbeit zurück und bleibt Fachkraft mit Personalverantwortung. Daraus folgt die erste echte Anforderung.

Welche Aufgaben kommen tatsächlich hinzu?

Befund: Der größte neue Zeitanteil entfällt auf Gespräche, nicht auf Entscheidungen.

Hinzu kommen Aufgabenverteilung, Rückmeldung zur Arbeit einzelner Personen, Konfliktklärung, Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Abstimmung mit anderen Bereichen und die Vertretung des Teams nach oben.

Unterschätzt wird der Umfang der Gesprächszeit. Wer sieben Personen führt und mit jeder monatlich eine Stunde strukturiert spricht, verbringt bereits einen vollen Arbeitstag im Monat allein damit. Diese Zeit ist nicht Zusatzaufwand, sondern die Arbeit selbst. Wer sie nicht einplant, führt nebenbei, und das Ergebnis ist entsprechend. Die Zeit muss an anderer Stelle freigeräumt werden.

Welche Fehler prägen die ersten Monate?

Befund: Die drei häufigsten Fehler sind zu viel Eigenarbeit, zu späte Rückmeldung und zu schnelle Veränderung.

Der erste Fehler ist das Festhalten an fachlichen Aufgaben, meist mit der Begründung, es gehe schneller. Das stimmt kurzfristig und verhindert dauerhaft, dass das Team die Aufgabe übernimmt.

Der zweite Fehler ist das Aufschieben unangenehmer Rückmeldungen. Ein Problem, das drei Monate nicht angesprochen wird, ist zum Zeitpunkt des Gesprächs größer und für die betroffene Person schwerer nachvollziehbar. Der dritte Fehler ist der Umbau in den ersten Wochen, bevor verstanden ist, warum Dinge so laufen, wie sie laufen. Bewährt hat sich, in den ersten Wochen zu fragen statt zu entscheiden. Besonders heikel wird es bei einer Beförderung im eigenen Team.

Wie gelingt der Wechsel im eigenen Team?

Befund: Die Rollenänderung muss ausgesprochen werden, sonst klärt sie sich über Konflikte.

Wer aus einem Team heraus dessen Führung übernimmt, steht vor einer veränderten Beziehung zu Menschen, mit denen die bisherige Zusammenarbeit kollegial war. Beide Seiten wissen das, und beide sprechen es meist nicht an.

Hilfreich ist ein kurzes Gespräch mit jeder Person, in dem die neue Rolle benannt wird, verbunden mit der Frage, was sich die Person von der Zusammenarbeit erwartet. Das klärt mehr als jede Ankündigung im Team. Zu erwarten ist, dass die erste unangenehme Entscheidung die Beziehung prüft. Wer sie trifft und begründet, stabilisiert die Rolle. Wer sie vermeidet, verliert sie. Vorher stellt sich allerdings eine grundsätzlichere Frage.

Woran erkennt man vor der Zusage, ob die Rolle passt?

Befund: Entscheidend ist, ob die Arbeit mit Menschen als Hauptaufgabe oder als Störung empfunden wird.

Eine ehrliche Selbstprüfung besteht aus wenigen Fragen: Ist es befriedigend, wenn jemand anderes eine Aufgabe löst, die man selbst besser könnte? Hält man Unklarheit aus, ohne sofort einzugreifen? Ist man bereit, Entscheidungen zu treffen, die bei einzelnen Personen unbeliebt sind?

Wer alle drei Fragen zögernd beantwortet, sollte den Schritt nicht aus Pflichtgefühl gehen. In vielen Betrieben fehlt eine fachliche Laufbahn als Alternative, was dazu führt, dass Menschen Führung übernehmen, um sich weiterzuentwickeln. Für Betriebe lohnt deshalb der Aufbau eines zweiten Entwicklungswegs, wie der Beitrag zur systematischen Entwicklung vorhandener Mitarbeiter zeigt. Wer sich für die Rolle entscheidet, braucht Unterstützung.

Welche Unterstützung sollte der Betrieb geben?

Befund: Eine neue Führungskraft braucht einen klaren Auftrag und eine Ansprechperson, kein Seminar zu Beginn.

Der Auftrag klärt, welche Entscheidungen die Person allein trifft, welche sie abstimmt und woran ihr Erfolg nach einem Jahr gemessen wird. Ohne diese Klärung entstehen Konflikte mit der nächsthöheren Ebene, die der neuen Führungskraft zugerechnet werden.

Die zweite Unterstützung ist eine erfahrene Ansprechperson für konkrete Situationen. Ein Seminar vermittelt Modelle, aber die erste schwierige Situation tritt in der dritten Woche ein und verlangt eine Antwort am selben Tag. Welche Fähigkeiten dabei im Einzelnen gefragt sind, beschreibt der Beitrag zu den Schlüsselfähigkeiten von Führungskräften.

Wann ist der Rückweg die richtige Entscheidung?

Befund: Der Rückweg in die Fachrolle ist ein Ergebnis, kein Scheitern.

Ein Teil der Menschen stellt nach einem Jahr fest, dass die Rolle nicht passt. Wird das offen besprochen, kann der Betrieb eine Lösung finden und behält eine gute Fachkraft. Wird es verschwiegen, verliert er beides.

Voraussetzung dafür ist eine Kultur, in der ein Rollenwechsel zurück nicht als Abstieg gilt. Betriebe, die eine fachliche Laufbahn mit vergleichbarer Vergütung anbieten, machen diesen Weg überhaupt erst möglich. Wie sich eine solche Kultur entwickeln lässt, ordnet der Beitrag zur Verbesserung der Unternehmenskultur ein.