Talententwicklung: Fachkräfte aufbauen statt suchen

Was bedeutet Talententwicklung im Mittelstand?

Befund: Gemeint ist der gezielte Aufbau von Qualifikationen bei vorhandenen Beschäftigten, nicht ein Förderprogramm für wenige.

Im Mittelstand steht selten eine ausgewählte Gruppe im Mittelpunkt, sondern die Frage, wer künftig welche Aufgabe übernehmen kann. Ausgangspunkt ist der Bedarf des Betriebs, nicht das Potenzial einzelner Personen.

Das unterscheidet den Ansatz von Programmen großer Unternehmen. Ein Betrieb mit 80 Beschäftigten braucht keine Potenzialanalyse mit externen Verfahren, sondern eine klare Übersicht darüber, welche Qualifikationen vorhanden sind, welche in drei Jahren fehlen und wer bereit wäre, sie zu erwerben. Diese Übersicht ist der erste Arbeitsschritt.

Wie wird der Entwicklungsbedarf bestimmt?

Befund: Eine Qualifikationsmatrix macht in einer Tabelle sichtbar, wo der Betrieb auf einzelne Personen angewiesen ist.

Aufgetragen werden Tätigkeiten in den Spalten und Beschäftigte in den Zeilen, eingetragen wird der Beherrschungsgrad je Feld. Das Ergebnis zeigt zweierlei: wo Qualifikationen fehlen und wo nur eine einzige Person eine Aufgabe beherrscht.

Die zweite Erkenntnis ist meist die wichtigere. Eine Tätigkeit, die nur ein Mensch ausführen kann, ist ein Betriebsrisiko bei Krankheit, Urlaub und Kündigung. Ergänzt wird die Matrix um die Altersstruktur, weil absehbare Renteneintritte den Bedarf mit Vorlauf sichtbar machen. Aus beidem ergibt sich eine Reihenfolge, welche Qualifikation zuerst aufgebaut wird. Danach stellt sich die Frage nach dem Weg.

Welche Entwicklungsformate funktionieren ohne Personalabteilung?

Befund: Die wirksamsten Formate finden im Arbeitsalltag statt, nicht im Seminarraum.

Seminare vermitteln Wissen, aber Handlungsfähigkeit entsteht an der Aufgabe. Im Mittelstand haben sich deshalb Formate bewährt, die ohne Organisationsaufwand auskommen.

Dazu zählen die geplante Übernahme einer zusätzlichen Aufgabe mit festem Ansprechpartner, die Vertretung einer erfahrenen Kraft für einen definierten Zeitraum, die Mitarbeit in einem Projekt außerhalb des eigenen Bereichs und die Übernahme der Einarbeitung neuer Kollegen. Das letzte Format ist besonders wirksam, weil niemand eine Tätigkeit so durchdringt wie derjenige, der sie erklären muss. Externe Weiterbildung ergänzt diese Formate, ersetzt sie aber nicht. Damit daraus Entwicklung wird, braucht es eine Verabredung.

Welche Rolle spielt das Entwicklungsgespräch?

Befund: Ohne festgehaltenes Ziel und Termin bleibt jede Entwicklungsabsicht folgenlos.

Das Gespräch klärt drei Dinge: welche Aufgabe die Person künftig übernehmen soll, welche Qualifikation dafür fehlt und bis wann sie erworben wird. Festgehalten wird das schriftlich, in wenigen Sätzen.

Getrennt werden sollte dieses Gespräch vom Gespräch über Leistung und Vergütung. Wer beides mischt, bekommt kein ehrliches Bild, weil niemand Wissenslücken einräumt, wenn im selben Termin über Gehalt entschieden wird. Dafür genügen zwei getrennte Termine im Jahresabstand. Der häufigste Fehler ist nicht das fehlende Gespräch, sondern das fehlende Nachhalten danach.

Woran scheitert interne Entwicklung am häufigsten?

Befund: Entwicklung scheitert an fehlender Zeit, nicht an fehlendem Willen.

Wer neben der vollen Auslastung eine neue Aufgabe erlernen soll, tut es in der Regel nicht. Die neue Aufgabe verliert gegen das Tagesgeschäft, und zwar jedes Mal.

Wirksam ist allein die ausdrückliche Freistellung eines Zeitanteils, verbunden mit der Entlastung von anderen Aufgaben. Ein zweiter Grund für das Scheitern ist der fehlende Anschluss: Wird eine Qualifikation aufgebaut, ohne dass die Person sie anschließend anwendet, verfällt sie und erzeugt Enttäuschung. Entwicklung braucht deshalb eine konkrete Aufgabe am Ende, nicht nur ein Zertifikat. Der Aufwand steht einer klaren Alternative gegenüber.

Lohnt sich Entwicklung gegenüber einer Neueinstellung?

Befund: Die Rechnung hängt daran, ob die Qualifikation am Markt überhaupt verfügbar ist.

Ist die gesuchte Fachkraft verfügbar, ist die Einstellung meist schneller. Ist sie es nicht, gibt es zur Entwicklung keine Alternative, und dann ist der Vergleich hinfällig.

In Engpassberufen liegt genau dieser Fall vor, wie der Beitrag zum Fachkräftemangel in Deutschland für die betroffenen Berufsgruppen zeigt. Hinzu kommt ein Nebeneffekt, der sich schwer beziffern lässt: Beschäftigte, die eine Entwicklungsperspektive sehen, kündigen seltener. Die Entwicklung einer Person wirkt damit zweimal, einmal durch die neue Qualifikation und einmal durch die vermiedene Nachbesetzung. Dieser zweite Effekt erfordert allerdings eine Voraussetzung.

Was muss der Betrieb bieten, damit Entwicklung bindet?

Befund: Entwicklung bindet nur, wenn die neue Qualifikation im Betrieb auch zu einer anderen Rolle führt.

Wer sich qualifiziert und anschließend dieselbe Tätigkeit zum selben Entgelt ausübt, zieht den naheliegenden Schluss und verwertet die Qualifikation anderswo. Entwicklung ohne Perspektive beschleunigt den Weggang.

Erforderlich ist deshalb die Verabredung, was sich nach erfolgreicher Qualifizierung ändert: welche Aufgaben hinzukommen, welche entfallen, und wie sich das auf die Eingruppierung auswirkt. Diese Zusage muss vor dem Start stehen, nicht danach. Wo sie fehlt, ist eine Neueinstellung die ehrlichere Entscheidung. Wie sich kurzfristige Lücken bis zur Wirkung der Entwicklung überbrücken lassen, beschreibt der Beitrag zu kurzfristigen Personalengpässen.