Selbstbewusst im Beruf: Leistung benennen und Grenzen setzen

Woher kommt berufliches Selbstvertrauen?

Befund: Selbstvertrauen entsteht aus bewältigten Situationen, nicht aus Zuspruch.

Wer eine schwierige Aufgabe übernommen und zu Ende gebracht hat, trägt diese Erfahrung in die nächste Situation. Lob von außen wirkt dagegen nur kurz, weil es als Höflichkeit abgetan werden kann.

Daraus folgt eine unbequeme Konsequenz: Der Weg führt über Situationen, die unangenehm sind. Wer das erste Mal eine Besprechung leitet, tut das unsicher. Beim fünften Mal nicht mehr. Die Vermeidung dagegen bestätigt die Annahme, man könne es nicht. Erkennbar ist diese Vermeidung an wiederkehrenden Mustern.

Wie zeigt sich Unsicherheit im Arbeitsalltag?

Befund: Unsicherheit zeigt sich häufiger in Übererfüllung als in Rückzug.

Das verbreitete Bild ist die Person, die schweigt. Mindestens ebenso häufig ist die Person, die jede Aufgabe annimmt, nie Nein sagt, dreimal prüft und Ergebnisse erst abgibt, wenn sie fehlerfrei sind.

Beide Muster entstehen aus derselben Annahme, die eigene Leistung reiche nicht. Das zweite Muster wird im Betrieb lange belohnt, weil die Arbeit zuverlässig erledigt wird, und führt deshalb verlässlich zur Überlastung. Wer feststellt, dass er regelmäßig Aufgaben übernimmt, die er nicht übernehmen müsste, hat hier einen Ansatzpunkt. Der nächste Schritt ist unangenehm.

Wie lässt sich Nein sagen, ohne die Beziehung zu belasten?

Befund: Ein Nein wird akzeptiert, wenn es eine Begründung und eine Alternative enthält.

Die Ablehnung einer Aufgabe wirkt dann nicht abweisend, wenn sie den Grund nennt und zeigt, was stattdessen möglich ist: "Das schaffe ich bis Freitag nicht, weil der Abschluss läuft. Nächste Woche Dienstag geht es, oder ich übergebe den Abschluss."

Wirksam ist dabei, auf Kapazität statt auf Bereitschaft abzustellen. Kapazität ist eine überprüfbare Tatsache, Bereitschaft eine Haltung, über die sich streiten lässt. Wer außerdem offenlegt, welche andere Aufgabe dann liegen bleibt, überlässt die Priorisierung dem Vorgesetzten, wo sie hingehört. Diese Verschiebung entlastet erheblich. Ähnlich funktioniert das Gespräch über die eigene Leistung.

Wie lässt sich die eigene Leistung benennen, ohne zu übertreiben?

Befund: Benennbar wird Leistung über Ergebnisse, nicht über Einsatz.

Die Aussage, man arbeite viel und sei engagiert, ist nicht überprüfbar und wirkt deshalb schwach. Die Aussage, man betreue seit Januar vierzig Mandate eigenverantwortlich statt vorher fünfundzwanzig, ist überprüfbar und braucht keine Steigerung.

Hilfreich ist eine fortlaufende Notiz über übernommene Aufgaben, gelöste Probleme und Veränderungen im eigenen Verantwortungsbereich. Wer diese Liste führt, muss sich im Jahresgespräch nicht erinnern, sondern kann vorlesen. Das nimmt dem Gespräch die Unsicherheit und macht es sachlich. Diese Sachlichkeit zahlt sich besonders in einer Situation aus.

Wie geht man in ein Gehaltsgespräch?

Befund: Im Gehaltsgespräch entscheidet die Vorbereitung über das Ergebnis, nicht das Auftreten im Termin.

Vorzubereiten sind drei Punkte: was sich im eigenen Verantwortungsbereich seit der letzten Anpassung verändert hat, welche Größenordnung marktüblich ist, und welche Alternative man hat, wenn die Antwort Nein lautet.

Der dritte Punkt wird am häufigsten ausgelassen und bestimmt die Verhandlung am stärksten. Wer keine Alternative hat, verhandelt anders. Wichtig ist außerdem, eine konkrete Zahl zu nennen statt um eine Einschätzung zu bitten, und nach einem Nein nach der Bedingung zu fragen, unter der sich etwas ändern würde. Eine Antwort ohne Bedingung ist ein dauerhaftes Nein. Welche Faktoren die Vergütung im eigenen Berufsfeld bestimmen, ordnet der Beitrag zum Gehalt des Steuerfachwirts beispielhaft ein.

Welche Rolle spielt der Umgang mit Fehlern?

Befund: Wie jemand mit einem eigenen Fehler umgeht, prägt die Außenwahrnehmung stärker als der Fehler selbst.

Der verbreitete Reflex ist die Erklärung der Umstände. Das klingt nach Rechtfertigung und verlängert die Aufmerksamkeit für den Fehler. Wirksamer ist die knappe Feststellung, verbunden mit dem Vorschlag zur Behebung und der Maßnahme für die Zukunft.

In der Regel genügen drei Sätze. Wer so vorgeht, verliert nicht an Ansehen, sondern gewinnt, weil Verlässlichkeit im Umgang mit Problemen sichtbar wird. In Betrieben, in denen Fehler bestraft statt besprochen werden, funktioniert das allerdings nicht, und dann liegt das Problem nicht bei der Person. Wie sich das betrieblich ändern lässt, beschreibt der Beitrag zur Verbesserung der Unternehmenskultur.

Wann liegt das Problem nicht bei der eigenen Person?

Befund: Dauerhafte Unsicherheit kann eine zutreffende Reaktion auf das Umfeld sein.

Wer in einem Umfeld arbeitet, in dem Leistung regelmäßig abgewertet wird, Zuständigkeiten unklar bleiben und Kritik vor anderen geäußert wird, reagiert mit Unsicherheit angemessen. Das ist kein persönliches Defizit.

Die Prüfung ist einfach: Tritt dieselbe Unsicherheit auch in anderen Zusammenhängen auf, etwa im Ehrenamt oder im privaten Umfeld? Wenn nicht, liegt die Ursache im Arbeitsumfeld. Dann helfen weder Training noch Selbstoptimierung, sondern eine Veränderung der Situation. Die äußere Seite der Wirkung, also Stimme, Haltung und Formulierung, behandelt der Beitrag zum souveränen Auftreten.